Memahami Fenomena Menolak Naik Jabatan (catatan ulang dari tulisan Wisnu Nugroho)

Memahami Fenomena Menolak Naik Jabatan

Tidak ada teriakan. Tidak ada spanduk. Tidak ada surat pengunduran diri yang diunggah ke LinkedIn dengan foto hitam-putih dan kalimat sok tegar. Yang ada hanya kalimat pendek, diucapkan pelan di ruang rapat atau lewat surel dingin: terima kasih atas kepercayaannya, tapi saya memilih tetap di posisi sekarang. Sunyi. Rapi. Nyaris sopan. Padahal di baliknya, ada sesuatu yang lebih serius.

Itulah yang disebut conscious unbossing, keputusan sadar dari para pekerja untuk menolak naik jabatan atau peran di manajemen menengah.

Data dari Remote’s 2024 Global Workforce Report dan riset Robert Walters (2025) menunjukkan angka yang mengejutkan: 52% pekerja Gen Z menyatakan mereka tidak memiliki keinginan untuk menjadi manajer menengah (middle managers).

Sebanyak 72% profesional muda lebih memilih jalur kemajuan karier sebagai spesialis/ahli (kontributor individu) daripada mengelola orang lain.

Pemicu utamanya adalah persepsi bahwa peran manajer memiliki stres tinggi dengan imbalan (gaji & apresiasi) yang rendah.

Dalam laporan Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey yang melibatkan lebih dari 23.000 responden di 44 negara, ditemukan bahwa hanya 6% dari Gen Z yang menempatkan "mencapai posisi kepemimpinan senior" sebagai tujuan karier utama mereka.

Sebaliknya, mayoritas lebih memprioritaskan kesejahteraan mental, fleksibilitas, dan keseimbangan hidup.

Data ini menunjukkan bahwa bagi generasi baru, sukses tidak lagi didefinisikan oleh hierarki jabatan.

Laporan Women in the Workplace 2025 dari McKinsey & Company menyoroti bahwa tren ini juga dipicu oleh kelelahan ekstrem. Untuk pertama kalinya dalam sejarah laporan ini, wanita cenderung lebih tidak tertarik untuk dipromosikan dibandingkan pria karena tingginya tingkat burnout.

Muncul istilah "Broken Rung" (anak tangga yang patah), di mana banyak pekerja potensial terjebak atau sengaja berhenti di level awal karena melihat posisi manajer di atas mereka sangat tidak menarik dan penuh beban administratif.

Orang-orang yang ogah naik jabatan itu bukan berarti mereka malas atau tidak ingin bekerja keras. Sebaliknya, mereka adalah individu yang kompeten secara teknis, namun secara aktif memilih untuk tetap menjadi individual contributor (kontributor individu) daripada naik jabatan menjadi manajer yang harus mengelola orang lain.

Ini adalah bentuk pemberontakan diam-diam terhadap definisi tradisional tentang "kemajuan karier."

Bagi mereka, orang-orang yang ogah naik jabatan, sukses tidak lagi diukur dari berapa banyak bawahan yang dimiliki, melainkan dari kualitas hidup dan kedalaman keahlian yang mereka kuasai.

Sounds familiar?

Conscious unbossing mulai mencuat pasca-pandemi COVID-19. Selama masa lockdown, batasan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan kabur. Banyak orang mulai mengevaluasi kembali prioritas hidup mereka.

Tren ini merupakan kelanjutan dari fenomena Quiet Quitting dan Great Resignation. Jika Quiet Quitting adalah tentang melakukan pekerjaan minimum, Conscious Unbossing adalah tentang desain karier yang disengaja. Orang mulai menyadari bahwa menjadi bos di era modern berarti menjadi "penyangga" yang terjepit di antara tuntutan eksekutif di atas dan keluhan karyawan di bawah.

Saya sudah terlalu sering melihat bos jatuh satu per satu. Ada yang tumbang pelan karena stroke ringan dan tak pernah benar-benar pulih. Ada yang pensiun dini dengan wajah lega tapi mata kosong. Ada juga yang masih duduk di kursi empuk, tapi hidupnya tinggal rangkaian rapat, pesan WhatsApp tengah malam, dan wajah yang tak lagi mengenal akhir pekan. Dari kursi pensiunan wartawan, sambil menyeruput kopi yang kini makin pahit, saya belajar satu hal sederhana: jabatan sering kali bukan puncak, melainkan titik paling sepi.

Maka ketika belakangan muncul istilah conscious unbossing, saya tidak kaget. Saya justru mengangguk pelan. Akhirnya ada nama untuk sesuatu yang sudah lama saya lihat, tapi belum pernah disebut terang-terangan. Ini bukan pemberontakan dengan toa. Ini perlawanan sunyi. Tidak frontal, tidak heroik, tapi efektif. Orang-orang berhenti mengejar jabatan, bukan karena tidak mampu, melainkan karena terlalu paham harga yang harus dibayar.

Di Indonesia, kita dibesarkan dengan mitologi tangga karier. Naik jabatan adalah doa orang tua, bahan obrolan keluarga, dan simbol keberhasilan sosial. Dari PNS sampai korporasi, dari BUMN sampai startup, struktur kita gemar piramida. Makin ke atas, makin dianggap berhasil. Masalahnya, semakin ke atas pula jarak dengan hidup yang wajar makin jauh. Banyak yang baru sadar ketika sudah duduk di kursi empuk itu: ternyata empuknya hanya di nama.

Conscious unbossing bukan sekadar tren anak muda manja, seperti yang sering dilontarkan dengan nada sinis. Ia lahir dari pengalaman konkret. Dari tubuh yang lelah. Dari kepala yang penuh. Dari perasaan terjepit di tengah. Manajer menengah di Indonesia sering menjadi bumper. Di atas ada target, KPI, dan arahan strategis yang kadang berubah mengikuti selera pimpinan. Di bawah ada manusia-manusia dengan emosi, masalah rumah tangga, dan tuntutan hidup. Di tengah, sang manajer diminta tetap tersenyum, rasional, dan siap sedia.

Dalam literatur organisasi, ini dikenal sebagai role strain dan role conflict. Robert Kahn dan koleganya sudah lama menjelaskan bagaimana individu yang memegang banyak peran dengan tuntutan saling bertabrakan akan mengalami stres kronis. Dalam praktik sehari-hari, ini berarti atasan yang diminta tegas sekaligus empatik, efisien sekaligus manusiawi, loyal ke atas sekaligus membela ke bawah. Tidak semua orang mau hidup dalam ketegangan permanen seperti itu. Dan mereka yang menolak, mulai menyadarinya sebagai pilihan sadar, bukan kegagalan.

Pandemi hanya mempercepat kesadaran itu. Ketika rumah berubah jadi kantor dan jam kerja kehilangan tepi, banyak orang Indonesia mulai bertanya ulang tentang makna kerja. Bukan soal malas. Tapi soal batas.

Teori work-life boundary dari Clark menjelaskan bahwa ketika batas antara peran kerja dan peran pribadi runtuh, konflik identitas meningkat. Banyak orang mengalami itu bukan dalam buku, tapi di ruang tamu rumahnya sendiri. Dari situ, muncul pertanyaan yang sederhana tapi berbahaya bagi sistem lama: untuk apa saya naik jabatan kalau hidup saya makin sempit?

Generasi muda lebih cepat menangkap sinyal ini. Gen Z melihat bosnya. Mereka melihat ayahnya. Mereka melihat pamannya. Lalu mereka menyimpulkan sesuatu yang jarang diucapkan: menjadi bos tidak selalu terlihat bahagia.

Dalam teori pembelajaran sosial Bandura, manusia belajar bukan hanya dari nasihat, tapi dari observasi. Observasi Gen Z terhadap realitas kepemimpinan hari ini tidak romantis. Yang mereka lihat adalah kelelahan struktural.

Milenial lebih tragis. Mereka sudah naik. Sudah duduk. Sudah mencicipi. Lalu mendapati bahwa yang disebut puncak itu ternyata lorong panjang tanpa jendela.

Burnout yang mereka alami bukan sekadar kelelahan fisik, tapi emotional exhaustion seperti dijelaskan Christina Maslach. Ketika pekerjaan kehilangan makna, jarak antara usaha dan penghargaan terasa timpang. Maka ketika ada kesempatan menolak promosi berikutnya, sebagian memilih berhenti di tempat. Bukan mundur. Berhenti naik.

Di Indonesia, pilihan ini terasa lebih subversif. Budaya kita menghormati hierarki. Menolak jabatan sering dibaca sebagai tidak tahu diri atau tidak bersyukur. Padahal, jika dilihat lebih jujur, ini adalah bentuk agency.

Anthony Giddens menyebutnya sebagai kemampuan individu merefleksikan struktur dan bertindak di dalamnya. Conscious unbossing adalah tindakan reflektif. Bukan spontan. Bukan kabur. Ia adalah keputusan untuk tetap bekerja, tetap berkontribusi, tanpa ikut permainan kekuasaan yang melelahkan.

Dimensi gender membuat perlawanan ini makin sunyi. Perempuan di Indonesia sudah lama memikul beban ganda. Di kantor dituntut profesional. Di rumah diharapkan tetap menjadi pusat emosional keluarga. Jabatan manajerial tentu saja menambah lapisan tuntutan tanpa mengurangi yang lama. Tidak heran jika banyak perempuan memilih tidak naik, atau bahkan turun satu tingkat. Ini bukan kurang ambisi. Ini strategi bertahan.

Kajian tentang emotional labor oleh Arlie Hochschild menjelaskan bagaimana perempuan sering dibebani kerja emosional tak terlihat, termasuk di ruang kerja. Menolak jabatan, bagi sebagian perempuan, adalah cara menjaga diri tetap utuh.

Pria pun mulai menyusul, meski dengan bahasa berbeda. Maskulinitas lama mengajarkan bahwa nilai diri diukur dari posisi dan kuasa. Tapi generasi pria yang lebih muda mulai merundingkan ulang definisi itu. Mereka tidak merasa kalah jika tidak jadi bos. Mereka merasa lebih waras. Dalam bahasa ekonomi sederhana: biaya tidak sebanding dengan manfaat. Ini bukan krisis maskulinitas. Ini audit hidup.

Yang sering disalahpahami, conscious unbossing bukan anti-kepemimpinan. Ia anti hierarki yang tidak manusiawi. Banyak pelakunya tetap memimpin, tapi tidak lewat struktur formal. Mereka memimpin lewat keahlian, mentoring, dan kontribusi konkret.

Dalam teori organisasi modern, ini selaras dengan konsep distributed leadership dan expert power ala French dan Raven. Pengaruh tidak selalu datang dari jabatan, tapi dari kompetensi yang diakui.

Bagi organisasi di Indonesia, fenomena ini seharusnya dibaca sebagai peringatan, bukan ancaman. Jika orang-orang terbaik enggan naik jabatan, mungkin masalahnya bukan pada generasi, tapi pada desain peran itu sendiri. Manajemen menengah yang dijejali administrasi, rapat, dan tanggung jawab emosional tanpa otonomi memang tidak menarik. Ini bukan soal gaji semata. Ini soal martabat kerja.

Sebagai orang yang sudah melihat terlalu banyak bos jatuh, saya belajar satu pelajaran pahit. Banyak dari mereka sebenarnya tidak kalah. Mereka hanya terlambat menyadari bahwa sistemnya cacat.

Generasi yang kini memilih unbossing mungkin tidak heroik. Tidak ada patung untuk mereka. Tapi justru di situlah kekuatannya. Perlawanan sunyi tidak mudah dibungkam. Ia tidak menantang langsung, tapi mengosongkan kursi yang dulu diperebutkan.

Mungkin, suatu hari nanti, kita akan melihat kantor-kantor di Indonesia berubah. Tidak lagi piramida kaku, tapi jaringan orang-orang yang tahu batas dirinya. Yang tidak perlu memerintah untuk memberi makna.

Jika itu terjadi, jangan sebut mereka malas atau tidak ambisius. Sebut saja mereka generasi yang belajar lebih cepat dari para pendahulunya. Saya, dari kejauhan, hanya bisa mengangguk. Terlambat bagi saya. Tapi mungkin tidak bagi mereka.

___________